Esperar que alguém aprenda a liderar simplesmente porque recebeu um novo cargo é uma das decisões mais arriscadas que uma organização pode tomar.

Apesar disso, esse continua sendo um padrão frequente nas empresas. Profissionais são promovidos, recebem novas responsabilidades, passam a responder por equipes e, muitas vezes, nenhum processo estruturado de desenvolvimento acompanha essa mudança.

A expectativa parece ser simples: com o tempo, o profissional aprenderá.

De fato, ele provavelmente aprenderá alguma coisa. A questão é quanto esse aprendizado custará.

Pode custar bons colaboradores que saem por causa de uma liderança despreparada. Pode custar conflitos que poderiam ter sido evitados. Pode custar queda de produtividade, decisões ruins, retrabalho e desgaste emocional.

Desenvolver líderes de maneira estruturada significa reduzir o custo da aprendizagem por tentativa e erro.

Desenvolvimento de liderança não é um evento

Um dos maiores erros das organizações acontece quando desenvolvimento de líderes é tratado como sinônimo de treinamento.

A empresa identifica um problema, reúne os gestores em uma sala, contrata um palestrante ou facilitador, realiza algumas horas de conteúdo e considera o desenvolvimento concluído.

Os participantes podem sair motivados. Podem avaliar o encontro positivamente. Podem tirar fotos, publicar nas redes sociais e comentar que aprenderam bastante.

Mas a pergunta mais importante aparece semanas depois:

O comportamento mudou?

Se o gestor continuou centralizando tarefas, evitando feedbacks, comunicando se mal e conduzindo conflitos da mesma forma, houve uma experiência de aprendizagem, mas ainda não aconteceu desenvolvimento comportamental.

É exatamente por isso que programas de liderança precisam ser concebidos como jornadas.

O próprio material que serve de base para esta série enfatiza a combinação entre diagnóstico, aprendizagem formal, prática, mentoria, PDI e acompanhamento contínuo no desenvolvimento de gestores.

O desenvolvimento começa pelo diagnóstico

Antes de escolher os temas de um programa, é necessário compreender o problema.

Nem toda empresa possui os mesmos desafios.

Uma organização pode ter líderes tecnicamente excelentes, mas com dificuldade de comunicação.

Outra pode enfrentar centralização excessiva.

Outra pode possuir coordenadores com pouca maturidade emocional.

Outra pode ter bons gestores individualmente, mas nenhuma cultura comum de liderança.

Se o diagnóstico não acontece, existe um risco significativo de criar um treinamento interessante, porém pouco conectado à realidade.

O levantamento pode considerar entrevistas, avaliações de desempenho, indicadores, pesquisas de clima, avaliações comportamentais, feedback dos liderados e percepção da própria liderança.

Ferramentas como DISC também podem ajudar a compreender tendências comportamentais. A Análise Transacional pode aprofundar a leitura das relações, da comunicação e dos padrões de resposta.

Quando o diagnóstico é bem realizado, o programa deixa de começar pela pergunta “qual treinamento vamos oferecer?” e passa a começar por uma questão muito mais relevante:

Quais comportamentos precisam mudar para que a organização alcance resultados diferentes?

A importância do Pipeline de Liderança

Uma pessoa que gerencia a si mesma precisa desenvolver determinadas competências.

Quando passa a gerenciar outras pessoas, essas exigências mudam.

Quando passa a gerenciar gestores, mudam novamente.

Na alta liderança, a complexidade é ainda maior.

É essa lógica que torna o conceito de Pipeline de Liderança tão importante para programas corporativos.

A transição de especialista para gestor não representa apenas aumento de responsabilidade. Representa uma mudança profunda na maneira como o profissional utiliza seu tempo, define prioridades e gera valor.

O novo gestor precisa aprender a deixar de executar determinadas atividades para conseguir desenvolver outras pessoas.

Quando sobe mais um nível e passa a gerenciar líderes, seu papel muda novamente. Agora, além de liderar, precisa aprender a desenvolver pessoas que também lideram.

Sem essa compreensão, a empresa corre o risco de promover profissionais que continuam mentalmente presos à função anterior.

O modelo 70:20:10 aplicado ao desenvolvimento

Outro conceito importante presente no material da Hummanos é o modelo 70:20:10.

A lógica central é compreender que uma parcela significativa do desenvolvimento profissional acontece por meio das experiências práticas, outra parte ocorre por meio das relações, feedbacks e interações sociais, enquanto uma parcela menor está associada ao aprendizado formal.

Isso muda profundamente a forma de pensar um programa de liderança.

Se a organização concentra todo o investimento em cursos, está trabalhando apenas uma dimensão do desenvolvimento.

Para desenvolver delegação, por exemplo, não basta ensinar conceitualmente como delegar. O gestor precisa ter oportunidades concretas de transferir responsabilidades, acompanhar o processo, lidar com a ansiedade gerada pela perda de controle e receber feedback sobre a experiência.

Para desenvolver comunicação, não basta assistir a uma aula. É necessário conduzir reuniões, realizar conversas reais, testar novas abordagens, receber devolutivas e corrigir comportamentos.

A prática transforma conceito em competência.

PDI não pode ser apenas um documento

O Plano de Desenvolvimento Individual é extremamente útil quando utilizado corretamente.

O problema é que, em muitas empresas, ele se transforma em um formulário preenchido durante a avaliação de desempenho e praticamente esquecido até o próximo ciclo.

Um PDI eficaz precisa responder com clareza o que será desenvolvido, qual comportamento precisa mudar, quais experiências serão utilizadas, quem acompanhará o processo, em quanto tempo a evolução será avaliada e quais evidências demonstrarão que houve mudança.

“Melhorar comunicação” é uma intenção.

“Realizar reuniões individuais quinzenais com cada liderado durante 90 dias, praticando escuta ativa e solicitando feedback sobre clareza da comunicação” é uma ação de desenvolvimento.

Quanto maior a especificidade, maior a possibilidade de acompanhamento.

Acompanhamento é o que transforma treinamento em mudança

Existe uma diferença enorme entre dizer a um líder o que ele precisa fazer e acompanhá lo durante a tentativa de fazer.

É durante a aplicação que surgem as dificuldades reais.

O gestor entende intelectualmente que precisa delegar, mas trava no momento de entregar uma atividade importante.

Entende que precisa conversar com um colaborador, mas adia o feedback.

Sabe que deveria ouvir mais, mas volta a interromper o time quando está sob pressão.

É justamente nesse espaço entre saber e fazer que mentoria, acompanhamento e accountability ganham importância.

O desenvolvimento exige alguém ou algum processo que devolva ao profissional aquilo que ele talvez não esteja conseguindo perceber sozinho.

Isso explica por que programas consistentes não terminam na sala de treinamento.

Como construir uma cultura de liderança

Existe ainda um nível mais profundo.

Não basta desenvolver bons líderes isoladamente. É necessário construir uma cultura organizacional que deixe claro o que a empresa entende por boa liderança.

O que se espera de um gestor nessa organização?

Como ele deve tratar erros?

Como deve conduzir feedback?

Qual nível de autonomia deve proporcionar?

Quais comportamentos não serão aceitos mesmo quando os resultados financeiros forem bons?

Sem essas respostas, cada gestor cria sua própria definição de liderança.

Uma área pode ter um ambiente aberto e colaborativo. Outra, dentro da mesma empresa, pode operar por medo.

Por isso, cultura de liderança precisa ser modelada principalmente pelo topo.

Não adianta ensinar feedback aberto aos coordenadores se diretores não aceitam ser questionados.

Não adianta falar em autonomia se qualquer erro é punido.

Não adianta ensinar segurança psicológica em sala enquanto o ambiente real recompensa apenas concordância.

A cultura verdadeira não é aquilo que está escrito. É aquilo que é repetidamente tolerado, recompensado e praticado.

Como medir se o desenvolvimento está funcionando?

Esse é um dos pontos que mais diferenciam uma ação de treinamento de uma estratégia de desenvolvimento.

O primeiro nível de avaliação normalmente observa a percepção do participante. Ele gostou? Considerou útil? Recomendaria?

Essas informações são importantes, mas insuficientes.

É necessário observar também aprendizagem, comportamento e resultado.

O profissional adquiriu conhecimento?

Está aplicando?

A equipe percebe mudança?

Indicadores foram impactados?

A liderança precisa ser mensurada como qualquer outro investimento estratégico.

Isso pode envolver avaliações antes e depois, feedback 360 graus, pesquisas de clima, indicadores de turnover, engajamento, produtividade, evolução do PDI e percepção dos liderados.

Um programa de liderança não deveria ser considerado bem sucedido apenas porque os participantes gostaram.

Deveria ser considerado bem sucedido quando as pessoas começam a liderar de maneira diferente.