Depois de realizar um diagnóstico consistente e compreender quais competências precisam ser desenvolvidas, surge um segundo desafio: como transformar uma necessidade organizacional em uma experiência capaz de gerar aprendizagem e mudança de comportamento?

Essa pergunta é particularmente importante porque conhecer um conceito não significa necessariamente conseguir aplicá-lo. Um gestor pode conhecer diferentes técnicas de feedback e continuar evitando conversas difíceis. Um vendedor pode compreender teoricamente todas as etapas de uma venda consultiva e continuar fazendo perguntas superficiais. Um profissional pode participar de um treinamento sobre gestão do tempo e, na semana seguinte, retornar exatamente aos mesmos hábitos.

Existe uma distância importante entre conhecimento e comportamento.

Por isso, programas modernos de T&D precisam ultrapassar o modelo tradicional no qual um especialista transmite conteúdo e os participantes assumem uma posição predominantemente passiva. O desenvolvimento acontece de maneira mais consistente quando existe combinação entre conhecimento, experiência, reflexão, aplicação, interação e feedback.

O modelo 70:20:10 e o desenvolvimento além da sala de treinamento

Uma das referências mais difundidas em aprendizagem corporativa é o modelo 70:20:10, associado às pesquisas realizadas por Morgan McCall, Michael Lombardo e Robert Eichinger no Center for Creative Leadership sobre experiências de desenvolvimento de executivos.

O modelo se tornou conhecido pela ideia de que aproximadamente 70% do desenvolvimento seria proveniente de experiências e desafios profissionais, 20% das interações com outras pessoas e 10% de educação formal.

É importante compreender que esses percentuais não deveriam ser interpretados como uma fórmula matemática obrigatória. O valor do modelo está principalmente em provocar uma mudança de perspectiva: aprendizagem profissional não acontece exclusivamente em cursos.

Quando uma organização desenvolve liderança, por exemplo, os 10% podem envolver workshops, leituras, conteúdos digitais e modelos conceituais. Os 20% podem incluir mentoring, coaching, feedback do gestor, discussão entre pares e comunidades de aprendizagem. Os 70% podem ser representados por projetos desafiadores, delegação de novas responsabilidades, condução de reuniões, resolução de conflitos reais e aplicação das ferramentas com a própria equipe.

Essa arquitetura aproxima o desenvolvimento do trabalho.

Como aplicar o 70:20:10 em um programa de liderança

Imagine que o diagnóstico identificou dificuldade de delegação entre os gestores. Uma abordagem tradicional poderia oferecer uma palestra de quatro horas explicando o conceito. Uma arquitetura mais completa começaria ensinando princípios e ferramentas de delegação, mas não terminaria ali.

Depois do encontro formal, cada líder poderia identificar atividades que atualmente centraliza e avaliar quais podem ser transferidas para integrantes da equipe. Em seguida, precisaria escolher uma situação real, preparar a conversa, estabelecer expectativas, definir nível de autonomia e acompanhar a execução.

Posteriormente, o grupo retornaria para discutir as experiências. Alguns líderes perceberiam que delegaram a tarefa, mas continuaram interferindo constantemente. Outros poderiam descobrir que não explicaram claramente o resultado esperado. Alguns perceberiam que escolheram pessoas inadequadas para determinada responsabilidade.

É nesse momento que o erro se transforma em material de aprendizagem.

O participante recebe feedback, ajusta sua abordagem e volta para a realidade com uma nova tentativa. O desenvolvimento passa a acontecer em ciclos.

A aprendizagem experiencial de David Kolb

Essa lógica possui relação direta com o trabalho de David A. Kolb, conhecido por sua teoria de aprendizagem experiencial. O modelo propõe um ciclo envolvendo experiência concreta, observação reflexiva, conceitualização abstrata e experimentação ativa.

Aplicado ao ambiente corporativo, isso significa que podemos utilizar situações reais ou simuladas para produzir experiências, incentivar a reflexão sobre o que aconteceu, apresentar conceitos capazes de organizar essa experiência e criar novas oportunidades de aplicação.

Considere um treinamento sobre conversas difíceis. Em vez de iniciar com 40 minutos de conceitos, o facilitador pode apresentar uma situação problemática e pedir que os participantes conduzam uma simulação. Depois, o grupo analisa o que aconteceu: quais perguntas foram feitas, quais comportamentos geraram resistência, onde ocorreu julgamento e quais oportunidades de escuta foram perdidas.

Somente então um modelo conceitual pode ser apresentado. Depois de compreendê-lo, os participantes repetem a simulação.

Agora existe uma comparação entre comportamento inicial e comportamento posterior.

Isso é muito diferente de simplesmente assistir a uma apresentação.

DISC como ferramenta de autoconhecimento

Ferramentas de assessment podem enriquecer programas de desenvolvimento quando são utilizadas com responsabilidade e dentro de seus limites.

O DISC, por exemplo, pode apoiar discussões relacionadas a tendências comportamentais, estilos de comunicação, ritmo, tomada de decisão e relacionamento. Em um programa de liderança, pode ajudar o gestor a refletir sobre como suas tendências pessoais influenciam a forma como se comunica com diferentes integrantes da equipe.

Entretanto, DISC não deveria ser utilizado como mecanismo para colocar pessoas dentro de caixas comportamentais. Frases como “você é D, então sempre fará isso” ou “essa pessoa é S e, por isso, não consegue assumir determinada posição” representam uma utilização simplista da ferramenta.

O objetivo do assessment deve ser aumentar a consciência e gerar hipóteses para desenvolvimento, não limitar o indivíduo.

Quando bem utilizado, o perfil comportamental pode ajudar um gestor a compreender que a forma de comunicação que funciona para ele não necessariamente funciona para todas as pessoas da equipe. Isso abre espaço para adaptabilidade, uma competência importante para a liderança.

Análise Transacional no desenvolvimento de líderes

Outra abordagem que pode enriquecer programas de desenvolvimento comportamental é a Análise Transacional, criada por Eric Berne.

Entre seus conceitos mais conhecidos estão os Estados de Ego Pai, Adulto e Criança. A proposta oferece uma estrutura para observar padrões presentes nas interações humanas e pode ser especialmente interessante em programas relacionados à comunicação, feedback, conflitos e liderança.

Imagine um gestor que, diante de um erro de um colaborador, responde: “Quantas vezes eu vou precisar explicar isso para você?”

Além do conteúdo explícito da frase, existe uma dinâmica relacional sendo construída. Dependendo da forma como a interação acontece, ela pode gerar defensividade, submissão, confronto ou dependência.

O desenvolvimento pode ajudar esse gestor a perceber padrões automáticos e construir respostas mais conscientes. Em vez de reagir imediatamente, ele pode investigar o ocorrido, separar fatos de interpretações, compreender a responsabilidade de cada pessoa e estabelecer um acordo de melhoria.

Conceitos da Análise Transacional relacionados a transações, posições existenciais e jogos psicológicos também podem contribuir para analisar relações repetitivas dentro das organizações, desde que utilizados com profundidade e responsabilidade profissional.

Ferramentas que tornam o treinamento mais prático

O desenho de uma experiência de aprendizagem pode utilizar diferentes ferramentas conforme o objetivo. Estudos de caso permitem analisar situações complexas sem expor diretamente pessoas da organização. Role-plays permitem experimentar comportamentos e receber feedback. Simulações aproximam o participante de situações que encontrará na rotina. Projetos reais conectam desenvolvimento e resultado. Shadowing permite aprender pela observação de profissionais mais experientes. Mentoring cria espaço para transferência de conhecimento e experiência. Comunidades de aprendizagem permitem que grupos continuem discutindo desafios após o treinamento formal.

A escolha da ferramenta precisa estar vinculada ao comportamento esperado.

Se o objetivo é ensinar alguém a conduzir feedback, apenas explicar o conceito é insuficiente. É necessário praticar feedback.

Se o objetivo é desenvolver capacidade analítica, o participante precisa analisar problemas.

Se queremos melhorar tomada de decisão, precisamos criar situações nas quais decisões sejam exigidas.

A metodologia deve reproduzir, tanto quanto possível, o tipo de competência que desejamos desenvolver.

Inteligência Artificial aplicada ao Treinamento e Desenvolvimento

A Inteligência Artificial generativa adicionou uma nova camada de possibilidades ao trabalho de T&D. Ferramentas como ChatGPT e outras soluções generativas podem apoiar a criação de casos, simulações, perguntas, quizzes, roteiros, atividades, materiais de apoio e diferentes versões de um mesmo conteúdo.

Um profissional de T&D que esteja construindo um treinamento para supervisores, por exemplo, pode utilizar IA para criar cenários de conflito com diferentes níveis de dificuldade. Pode solicitar situações envolvendo baixa performance, resistência ao feedback, conflito entre gerações, pressão por resultados ou dificuldade de delegação.

Também é possível utilizar IA para adaptar uma situação para públicos diferentes. Um caso inicialmente construído para uma equipe comercial pode ser transformado para uma operação logística, uma indústria ou uma empresa de tecnologia.

Entretanto, IA não substitui diagnóstico, curadoria, conhecimento metodológico ou responsabilidade humana. Além disso, informações confidenciais de colaboradores e organizações não devem ser inseridas indiscriminadamente em ferramentas externas. Privacidade, segurança e governança precisam fazer parte da estratégia.

Um aprendizado importante do modelo Toyota

A Toyota tornou-se referência mundial não simplesmente porque realiza treinamentos, mas porque desenvolveu um sistema no qual aprendizagem, resolução de problemas e melhoria contínua estão fortemente conectadas ao trabalho.

Dentro da filosofia associada ao Toyota Production System, problemas podem ser tratados como oportunidades para investigar causas, testar soluções e desenvolver capacidade de resolução. O desenvolvimento não precisa acontecer exclusivamente quando o trabalhador sai da operação para participar de uma sala de aula.

Essa lógica possui uma mensagem poderosa para T&D: o trabalho pode ser uma das principais plataformas de aprendizagem da organização.

Projetos reais, melhoria de processos, resolução estruturada de problemas, participação em novos desafios e acompanhamento de profissionais experientes podem produzir desenvolvimento extremamente relevante.

O treinamento termina quando o participante volta para o trabalho?

Na prática, é justamente nesse momento que começa uma das etapas mais importantes.

Uma empresa pode oferecer uma excelente experiência de aprendizagem, mas, se o participante retornar para um ambiente que não permite aplicar o que aprendeu, a mudança tende a desaparecer.

Por isso, transferência de aprendizagem precisa ser planejada.

O gestor imediato pode acompanhar planos de ação, oferecer feedback e criar oportunidades de aplicação. O RH pode realizar encontros posteriores, medir evolução, propor desafios e acompanhar indicadores. Os participantes podem formar grupos de aprendizagem e compartilhar dificuldades.

Em vez de tratar o treinamento como um evento com início e fim, a organização começa a enxergá-lo como parte de um processo de desenvolvimento.

Referências para aprofundamento

KOLB, David A. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development.

MCCALL, Morgan W.; LOMBARDO, Michael M.; MORRISON, Ann M. The Lessons of Experience.

BERNE, Eric. Transactional Analysis in Psychotherapy.

CCL — Center for Creative Leadership. Pesquisas relacionadas ao desenvolvimento pela experiência e ao modelo posteriormente difundido como 70:20:10.

TOYOTA. Literatura relacionada ao Toyota Production System, desenvolvimento no trabalho e melhoria contínua.