Liderança é uma das competências mais discutidas no mundo corporativo e, paradoxalmente, uma das mais mal compreendidas. Ainda existe uma visão bastante limitada de que liderar significa ocupar uma posição de autoridade, distribuir tarefas, acompanhar resultados e cobrar aquilo que não foi realizado. Na prática, porém, assumir um cargo de gestão e exercer liderança são coisas bastante diferentes.
Uma pessoa pode ocupar uma posição de gerente, coordenador, supervisor ou diretor e ainda assim encontrar enormes dificuldades para mobilizar sua equipe. Da mesma forma, existem profissionais que não possuem qualquer posição formal de gestão, mas exercem uma influência significativa sobre as pessoas ao seu redor.
Essa diferença acontece porque liderança não começa no cargo. Ela começa no comportamento.
Liderar significa conseguir mobilizar pessoas em torno de objetivos, gerar confiança, influenciar comportamentos, estabelecer direcionamento e criar condições para que outras pessoas consigam realizar seu trabalho com autonomia e responsabilidade.
Esse impacto não deve ser subestimado. A Gallup estima que gestores respondem por aproximadamente 70% da variação observada no nível de engajamento entre equipes, o que demonstra o tamanho da influência que a liderança direta exerce sobre a experiência das pessoas dentro de uma organização.
Isso significa que, quando uma empresa enfrenta problemas como baixo engajamento, conflitos recorrentes, dificuldade de retenção, excesso de dependência dos gestores, baixa produtividade ou comunicação deficiente, olhar apenas para os colaboradores pode ser um erro. Muitas vezes, parte importante do problema está justamente na forma como essas pessoas estão sendo lideradas.
Liderança não é autoridade. Liderança é influência
Autoridade é concedida pela estrutura da organização. Influência precisa ser construída.
Uma empresa pode formalmente comunicar que determinado profissional agora é o gerente de uma equipe. A partir desse momento, ele passa a ter autoridade para distribuir responsabilidades, acompanhar metas, cobrar resultados e tomar determinadas decisões.
Mas o cargo não garante confiança.
Não garante respeito genuíno.
Não garante que as pessoas estarão dispostas a ouvir.
E principalmente não garante que as pessoas entregarão o melhor de si.
É por isso que uma pergunta poderosa para qualquer profissional que ocupa uma posição de gestão é a seguinte:
Se amanhã retirassem o seu cargo, quantas pessoas ainda procurariam você para pedir orientação?
A resposta ajuda a revelar se a liderança está apoiada predominantemente na posição formal ou na influência que foi construída por meio do comportamento.
O bom líder compreende que autoridade e influência são ferramentas diferentes. Haverá momentos em que será necessário exercer autoridade, tomar decisões impopulares, estabelecer limites e cobrar resultados. Liderança humanizada não significa permissividade. Ao mesmo tempo, utilizar a autoridade como principal mecanismo de gestão produz equipes que tendem a trabalhar somente quando são cobradas.
O objetivo de uma liderança madura é desenvolver pessoas capazes de agir mesmo quando o líder não está por perto.
Por que tantos profissionais fracassam quando se tornam líderes?
Uma das situações mais comuns nas empresas acontece quando um excelente profissional técnico é promovido para uma posição de gestão.
O vendedor que mais vende se torna gerente comercial. O melhor analista passa a coordenar o departamento. O profissional mais experiente da operação se transforma em supervisor.
Existe uma lógica aparente nessa decisão: se aquela pessoa apresenta excelentes resultados individuais, provavelmente também apresentará bons resultados liderando outras pessoas.
O problema é que as competências responsáveis pelo sucesso técnico não são necessariamente as mesmas exigidas pela liderança.
Um excelente vendedor pode dominar negociação, prospecção e fechamento, mas apresentar dificuldade para ensinar outras pessoas, delegar atividades, conduzir feedbacks e gerenciar conflitos.
Um excelente analista pode possuir enorme capacidade técnica e, ao mesmo tempo, pouca habilidade para desenvolver pessoas.
É nesse momento que muitas organizações cometem uma dupla perda. Retiram um profissional de uma atividade na qual ele apresentava excelente desempenho e o colocam em outra para a qual ele nunca foi preparado.
O problema não está necessariamente na promoção. Está na ausência de preparação para a transição.
Quando alguém passa a liderar uma equipe, sua principal responsabilidade deixa gradualmente de ser realizar tudo pessoalmente e passa a ser criar condições para que outras pessoas consigam realizar.
Esse é um processo de mudança de identidade profissional.
O profissional precisa sair da lógica de ser o melhor executor para desenvolver a capacidade de multiplicar a performance através das pessoas.
É exatamente por isso que tantos novos gestores entram em um ciclo de sobrecarga. Como ainda confiam mais na própria execução do que na capacidade da equipe, assumem atividades que deveriam delegar, revisam excessivamente o trabalho dos colaboradores, participam de todas as decisões e acabam se transformando no principal gargalo da operação.
A sensação é de produtividade porque estão ocupados o tempo inteiro. Entretanto, estar ocupado não é necessariamente exercer liderança.
Um bom líder precisa aprender primeiro a liderar a si mesmo
Antes de tentar compreender e modificar o comportamento de outras pessoas, existe uma pessoa que todo líder precisa aprender a administrar: ele próprio.
É aqui que entra o autoconhecimento.
Líderes levam para dentro da gestão suas crenças, medos, inseguranças, expectativas, padrões de comunicação e formas automáticas de reagir diante de determinadas situações.
Um gestor extremamente controlador, por exemplo, pode acreditar que seu problema está na falta de autonomia da equipe. Entretanto, ao analisar profundamente seu comportamento, pode descobrir que sua dificuldade em delegar está relacionada à necessidade de controle e ao medo de que algo dê errado.
Outro gestor pode dizer que sua equipe não recebe feedback porque “as pessoas não sabem ouvir”. Em uma análise mais profunda, pode perceber que ele próprio evita conversas difíceis porque não sabe lidar com desconforto ou com a possibilidade de ser rejeitado.
É por isso que o desenvolvimento de liderança precisa começar de dentro para fora.
Ferramentas de autoconhecimento como DISC e Análise Transacional podem contribuir significativamente nesse processo porque ajudam o líder a compreender padrões de comportamento e comunicação que, muitas vezes, estão acontecendo de forma automática. O próprio material base da Hummanos trata essas ferramentas como recursos importantes para compreender o comportamento aplicado à liderança.
O objetivo não é colocar pessoas dentro de rótulos. É aumentar a consciência.
Quanto maior a consciência sobre o próprio comportamento, maior a possibilidade de escolha.
Liderar pessoas exige competências relacionais
Depois da autoliderança, existe uma segunda dimensão fundamental: a capacidade de construir relações produtivas.
Uma equipe não funciona apenas por processos. Ela é formada por pessoas com diferentes histórias, características comportamentais, níveis de maturidade, necessidades, expectativas e formas de interpretar uma mesma situação.
Isso exige que o líder desenvolva competências como comunicação, escuta, inteligência emocional, feedback, gestão de conflitos e desenvolvimento de pessoas.
O Google chegou a conclusões semelhantes ao analisar dados internos de gestão no Project Oxygen. Entre os comportamentos associados aos gestores mais eficazes estavam ser um bom coach, empoderar a equipe sem microgerenciar, comunicar bem, apoiar o desenvolvimento profissional, criar clareza de visão e tomar boas decisões.
Observe como grande parte dessas características não está relacionada à capacidade de executar tecnicamente o trabalho dos liderados. Elas estão relacionadas à capacidade de criar um ambiente no qual outras pessoas consigam performar.
Esse é um ponto importante para qualquer profissional que deseja evoluir como líder.
Seu resultado deixa de ser medido apenas pelo que você produz pessoalmente e passa a ser medido também pela capacidade que possui de melhorar a performance das pessoas que estão sob sua responsabilidade.
Liderança também precisa gerar resultado
Existe outro erro frequente nas discussões modernas sobre liderança: tratar pessoas e resultados como dimensões opostas.
Não são.
Uma liderança exclusivamente orientada para resultados pode criar ambientes de pressão, medo e esgotamento. Mas uma liderança que prioriza apenas boas relações e evita cobranças, conflitos ou decisões difíceis também pode comprometer profundamente a organização.
O desafio está justamente em equilibrar as duas dimensões.
Daniel Goleman chama atenção para a importância da inteligência emocional na liderança, sem retirar a relevância das competências cognitivas e técnicas.
Um bom líder consegue construir relações e cobrar resultado.
Consegue ser empático e estabelecer limites.
Consegue ouvir e tomar decisões.
Consegue desenvolver pessoas e responsabilizá las.
Consegue reconhecer conquistas e confrontar comportamentos inadequados quando necessário.
Liderança madura não elimina tensão. Ela aprende a administrá la.
Os três grandes eixos da liderança
Uma maneira prática de compreender o desenvolvimento de um líder é pensar em três grandes dimensões: autogestão, liderança de pessoas e liderança de resultados.
A primeira dimensão é interna. Envolve autoconhecimento, inteligência emocional, disciplina, gestão da própria energia, consciência sobre os próprios gatilhos e coerência entre aquilo que o líder fala e aquilo que pratica.
A segunda dimensão é relacional. Envolve comunicação, feedback, escuta ativa, empatia, capacidade de administrar conflitos, delegar e desenvolver pessoas.
A terceira dimensão é estratégica. Envolve visão de negócio, tomada de decisão, definição de prioridades, acompanhamento de indicadores e capacidade de conectar as atividades da equipe aos objetivos maiores da organização.
O problema surge quando o líder desenvolve apenas uma dessas dimensões.
Um profissional pode ser excelente estrategicamente e produzir resultados expressivos, mas destruir relações ao longo do caminho.
Outro pode ser extremamente querido pela equipe, mas apresentar dificuldade para cobrar, priorizar e tomar decisões.
Há também gestores que apresentam competência nas duas dimensões anteriores, porém não conseguem administrar as próprias emoções e acabam se tornando instáveis sob pressão.
Alta performance em liderança exige equilíbrio.
Os pilares de um líder de alta performance
A liderança moderna envolve uma combinação de competências que precisam ser desenvolvidas continuamente. Entre elas estão autoconhecimento, inteligência emocional, comunicação assertiva, visão, propósito, tomada de decisão, delegação, desenvolvimento de pessoas, feedback, gestão de conflitos, segurança psicológica, adaptabilidade, orientação para resultados, ética, formação de sucessores e utilização inteligente de dados e tecnologia.
O material original organiza esses elementos como 15 pilares da liderança moderna.
Entretanto, conhecer esses pilares conceitualmente não significa dominá los.
Uma pessoa pode saber perfeitamente explicar o que é delegação e continuar centralizando todas as decisões.
Pode estudar comunicação e continuar reagindo agressivamente quando é contrariada.
Pode fazer um curso de feedback e continuar adiando conversas difíceis.
É por isso que desenvolvimento de liderança não pode ser confundido com aquisição de informação.
Conhecimento é necessário, mas mudança comportamental exige prática.
O verdadeiro indicador de evolução de um líder
Talvez a melhor forma de avaliar uma liderança não seja perguntar apenas quantos resultados o gestor entrega hoje.
Uma pergunta ainda mais importante seria:
O que acontece com a equipe quando esse líder não está presente?
Se tudo precisa parar até que ele retorne, existe dependência.
Se qualquer decisão precisa de sua aprovação, existe centralização.
Se as pessoas não conseguem resolver problemas sem consultá lo, provavelmente houve pouco desenvolvimento.
Um dos maiores sinais de maturidade da liderança é justamente a autonomia crescente das pessoas.
O verdadeiro líder não constrói seguidores permanentemente dependentes de sua presença. Ele desenvolve profissionais capazes de pensar, decidir, assumir responsabilidade e eventualmente também liderar.
No fim, talvez essa seja uma das principais diferenças entre um gestor comum e um grande líder.
O primeiro consegue fazer com que as pessoas trabalhem para ele.
O segundo consegue fazer com que as pessoas cresçam com ele.
